El discurso académico y las prioridades de la institución, senderos en una encrucijada para la supervisión de educación básica

Cuauhtémoc Guerrero Araiza*

Resumen 

La supervisión como proceso de cambio hacia la calidad en la educación básica presenta diferentes desafíos, entre ellos el real ejercicio de la función. A partir de la revisión de entrevistas realizadas a supervisores de educación básica en el D.F. y del Estado de Morelos se realizó un ejercicio de análisis en torno a la función de los propios supervisores: la falta de ayuda en su rubro, las decisiones afectadas por la administración, tanto como la ausencia del apoyo jurídico, constituyen algunos de los datos arrojados por estas entrevistas. El objetivo del texto presente reside en caracterizar la función supervisora, identificar sus necesidades de formación, así como identificar las características de los procesos internos de gestión institucional, los cuales pueden ser modificables para desarrollar un mejor ejercicio de supervisión que contribuya a aumentar la calidad en las escuelas.

Abstract

The educational supervision as a process of change towards the quality in the elementary school represents different challenges, one of them is the real exercise of the supervision. From the inspection of interviews made to supervisors of elementary school in Mexico City and the State of Morelos it was done an exercise of analysis towards the purpose of the supervisors themselves: The lack of support in their work, the damaged decisions by the administration, as well the absence of legal help, are some of the information revealed by this interviews. The goal of this text is portray the supervisor function, identify its needs of developing, as well as recognize the characteristics of the internal process of the institutional management that can be modify to develop an exercise of supervision that contribute to the best quality in schools.

Palabras clave: supervisión escolar, gestión, calidad, organización educativa, educación básica.

Keywords: school supervision, management, quality, educational organization, basic education.

 

Introducción

La supervisión como objeto de reflexión de este reporte, es el resultado de un interés académico de largo plazo centrado en los procesos de trabajo y organización de las escuelas de educación básica. Desde los años 90 del siglo pasado se abrió un campo de indagación alrededor de las iniciativas de política educativa centradas en la mejora de las formas de organización de las escuelas y en el desempeño de los directivos como líderes de cambio en los planteles (Ezpeleta y Furlan, 1992). La política educativa ha sido una fuente permanente de iniciativas dirigidas a introducir elementos de cambio centrados en los procesos de gestión, de tal forma que ha interpelado a maestros, directores, supervisores y asesores, transitando de un discurso dirigido a fortalecer la calidad en el plantel hasta hoy en día anunciar la necesidad de un Sistema de Apoyo Técnico a las Escuelas (Del Castillo y Azuma, 2011).

Las iniciativas de política han sido varias y la reflexión académica sobre su influencia en los procesos de trabajo en las escuelas ha estado muy limitada. Una parte de los esfuerzos académicos se han incorporado en las acciones gubernamentales y pocos esfuerzos tenemos, más allá de las mismas evaluaciones estatales, por dar cuenta de la variación de los procesos escolares.

En este ejercicio se presenta un análisis de la supervisión escolar, derivado de la revisión de entrevistas realizadas a supervisores de educación básica en el D.F. y del Estado de Morelos, en el marco del proyecto de investigación La asesoría de la supervisión en las escuelas preescolar y primaria: revisión de los alcances en la reconstrucción de un rol.[1]

Los contactos con maestros de la Ciudad de México permitieron la vinculación con sus pares del Estado de Morelos, con quienes se realizaron encuentros de diálogo alrededor de las características de su función. Las charlas se grabaron y dieron pie a un ejercicio de análisis del cual se presentan en este documento, algunos de los hallazgos encontrados, que contribuyen a profundizar nuestro conocimiento sobre la función y los desafíos para transitar de un rol administrativo hacia uno en el que destaque el apoyo académico a los colectivos escolares.

La supervisión como problema

Hoy en día la supervisión es convocada para que contribuya con su funcionamiento a mejorar los procesos de calidad en las escuelas a partir de un rol más pedagógico en el que se destaca la evaluación formativa y la asesoría técnica, pues se ha observado que si bien maestros y directivos tienen un rol preponderante en la construcción de ambientes para el aprendizaje, no lo es menos la supervisión la cual, desde su posición de mediación institucional entre la administración central y el plantel, define tareas y genera orientaciones que influyen en el movimiento cotidiano de la escuela (Del Castillo y Azuma, 2011) .

Con las políticas educativas que tienden a priorizar a la calidad como principio y meta de la escuela, la supervisión se ve sometida a una presión que genera tensión en su funcionamiento en la medida en que se detectan discursos y acciones a veces encontrados y que tienen su origen en los niveles jerárquicos superiores de la administración.

Para nadie es una sorpresa que la administración educativa y la administración en general se compone de instancias débilmente articuladas, ya que muchas de las veces a pesar de la existencia de una orientación de política general, las dinámicas de funcionamiento burocrático tienden a generar espacios de autonomía relativa en las distintas unidades administrativas que afectan la eficiencia y la eficacia de la institución (Antúnez, 1993).

De esta manera encontramos acciones que en ocasiones se complementan, son coherentes con el discurso de las políticas institucionales, pero en otros momentos se confrontan con las mismas disposiciones afectando en este caso concreto al funcionamiento de la supervisión y por ende a su relación con los equipos de directivo y de maestros de la educación básica.

En las entrevistas que se realizaron a los supervisores emerge con preocupación esta tensión que se expresa en diversas situaciones y que obliga a la reflexión, más que como una queja de los actores, como una lectura cuidadosa de los síntomas de un funcionamiento institucional que se recrea sobre la definición de metas para la mejora pero también con acciones que limitan precisamente el logro institucional, afectando por tanto el desarrollo de las políticas y los ambientes escolares propicios para el logro educativo.

En este reporte las voces no se expresan como quejas en un muro de lamentaciones, sino como la descripción de la complejidad de una función a la que se le demanda un cambio significativo cuando al parecer existen límites en la misma administración para ser consecuentes con el mismo en los procesos de gestión institucional.

En este reporte se recoge la percepción de los supervisores de preescolar, primaria y secundaria acerca de su función. Las opiniones tienden a coincidir sobre sus fortalezas y debilidades, lo que nos muestra la existencia de procesos similares y pautas de funcionamiento similares, aunque también se hacen presentes situaciones que en un nivel son más pronunciadas por comparación a otras. Veamos algunos de los asuntos que emergen de las opiniones de los supervisores.

1. La importancia de la función académica de la supervisión

Los datos tienden a mostrarnos la importancia que se le otorga a la función como un medio de apoyo para las escuelas. Difícilmente se encontró una opinión adversa a la función y más bien se le ve como una tarea estratégica en el sistema educativo. Los supervisores señalan que su tarea es disfrutable sobre todo al momento de acompañar y orientar a directores y maestros, aunque existe también satisfacción cuando se vincula la supervisión con los padres de familia para ayudar en la solución de problemáticas en las escuelas.

Varios de los supervisores comentan orgullosos su paso por las escuelas ya sea como maestros y directivos e incluso su capacidad para fundar escuelas ya sea como directivos o como supervisores. Asimismo se nota disciplina y mucho cuidado cuando se quieren expresar situaciones que les preocupan relacionadas con la autoridad superior. No se nota rechazo institucional, sino más bien identificación de problemas que los ponen en la mesa de las conversaciones no como reclamos hacia la institución sino como dificultades que de ser atendidas podrían contribuir a un mejor funcionamiento de la escuela.

Dentro de las situaciones que disfrutan de su trabajo, como ya se ha dicho, lo es la orientación a los maestros y directivos, de ahí que no vean con preocupación que en la actualidad se esté convocando a generar un acercamiento mayor de la supervisión con las escuelas vía el apoyo académico a los planteles.

De hecho celebran que las instancias educativas hayan subrayado el papel de la supervisión destacando su compromiso académico con las escuelas. Observan que el apoyo otorgado en el marco de la Reforma Integral de la Educación Básica (RIEB) y en el Programa Escuelas de Calidad, les ha brindado orientaciones para el desarrollo de su trabajo, sobre todo en el plano de la planeación en la zona y en la escuela. Algunos de ellos también traen a colación esfuerzos institucionales previos, como la construcción del proyecto escolar en la década de los noventa del siglo pasado y que les permitió no sólo aprender contenidos relativos al mejoramiento de la gestión, sino acercarse a las escuelas para construir un vínculo de apoyo entre la supervisión y los directores. Se reconocen los esfuerzos de la administración educativa aunque también señalan algunas dificultades que enfrentaron y que todavía persisten como inercias a ser removidas dentro de la administración.

2. La identidad institucional de la supervisión

Todos los supervisores mencionan que el acceso al cargo se realizó sin una orientación específica para el ejercicio de la función. Celebran por ello la participación en esfuerzos dirigidos a la formación de supervisores, pero indican que hace falta más apoyo en este rubro. Esta situación no ha significado la ausencia de capacitación, por el contrario manifiestan su participación en diversos cursos y talleres dirigidos a maestros o directivos y que toman para actualizarse en paralelo a los maestros.

El dato es significativo porque obliga a la reflexión sobre la construcción de líneas estatales de formación para directivos y supervisores, déficit que no sólo está presente en Morelos sino en la mayor parte del país.

Con una formación poco relacionada con la función y dado que tienen que responder a las necesidades de la operación del servicio, los supervisores entran en una dinámica de trabajo que los aleja de sus pares. Los aprendizajes sobre el funcionamiento de la supervisión se dan en solitario, situación adversa que pueden superar pero que los obliga a construir en los hechos una identidad supervisora que no necesariamente puede coincidir con las políticas educativas para la calidad.

Si el supervisor entre otras de sus tareas tiene la de constatar el cumplimiento de los propósitos educativos para en su caso apoyar mediante asesoría a la escuela, así como de informar a la autoridad superior sobre las problemáticas escolares a fin de tomar decisiones para corregir los procesos que afectan al logro educativo, lo que se percibe en las opiniones de los supervisores es una posición sumamente alejada de los mandos superiores institucionales. Siendo su tarea de una alta responsabilidad, la creación de múltiples jerarquías distancian al supervisor de los mandos institucionales estratégicos de tal forma que reconstruye su identidad sobre la experiencia personal y sin capacidad de informar directamente sobre el funcionamiento de las escuelas a las autoridades competentes para tomar decisiones. Esta situación es crítica si recordamos con Arnaut (2006) que la selección de los supervisores dependía, en las épocas iniciales de la edificación del sistema educativo, de la autoridad educativa central a fin de asegurar el alto compromiso institucional de estos actores.

En opinión de los supervisores, capacitaciones como la recibida despiertan la confianza sobre mejores procesos de apoyo a la supervisión, aunque también observan que la formación debería ser obligatoria pues los supervisores asistentes lo han hecho bajo la lógica de la participación voluntaria, lo que asegura el éxito de la formación, pero sólo de los asistentes a los espacios formativos.

3. Desencuentros entre las agendas de la administración y la de los supervisores

A diferencia de las percepciones de la supervisión en otras entidades, los de Morelos observan que el manejo de la documentación les causa problemas pero que son superables y reconocen que forma parte de las tareas que les corresponden, particularmente cuando se trata de la rendición de cuentas ante las autoridades. Un elemento de preocupación constante entre los supervisores de los tres niveles refiere al desencuentro que a veces se presenta entre la agenda de la administración del Estado y la agenda que los supervisores han elaborado para atender a las necesidades de la escuela.

Más en el tono de desconcierto y de preocupación por los compromisos que se asumen con las escuelas, es evidente que en la entidad se presenta una tendencia a la celebración de eventos públicos a los cuales se convoca constantemente a la supervisión. Estos no niegan la importancia de participar en los mismos, su opinión hace relevante una actitud de disciplina al respecto, pero si hay un dejo muy sutil de queja cuando se informa que muchas veces la convocatoria es de improviso y a veces choca con acuerdos de visita que se sostienen con maestros, directivos y padres de familia.

Las más de las veces se suspenden las actividades programadas con las escuelas y en ocasiones, aun cuando se cancelan los encuentros con directores y maestros, es común también que les cambien la fecha del evento o les modifiquen la sede de algunos de los encuentros. Ante la preocupación públicamente expresada sobre la asistencia obligatoria a este tipo de eventos, la autoridad superior les argumenta que la asistencia “depende del criterio” del supervisor, frase que deja entrever la amenaza velada de alguna recriminación en caso de presentarse la inasistencia.

El fenómeno es preocupante en este aspecto porque si bien quizá no es generalizable a toda la administración, nos encontramos con un enfoque directivo que privilegia la publicidad política sobre la atención a las necesidades de las escuelas. No se desconoce que dichos eventos son en ocasiones necesarios, implican ejercicios de rendición de cuentas, o implican también la formalización de los contratos institucionales que contribuyen al desarrollo de las políticas. Pero si bien es claro que la política educativa actual identifica a la escuela como el espacio central del sistema, de tal manera que las acciones de la administración tendrían que girar alrededor de los planteles a fin de garantizar un buen funcionamiento institucional, hay una racionalidad burocrático política de proyección de eficiencia y eficacia y cumplimiento de metas que distrae la atención de los supervisores en su vinculación directa con los planteles. Más que equipos de apoyo, seguimiento y asesoría para directores y maestros, al ser convocados oficialmente como público testigo de la tarea institucional, se convierten en equipos con funciones de etiqueta en la cotidianidad burocrática institucional.

No obstante que la documentación no fue uno de los elementos de más preocupación para la supervisión escolar, también se hicieron presentes comentarios relativos a la abundancia de información que les es requerido a las escuelas a través de la supervisión escolar. Preocupación permanente del sistema educativo ampliamente documentado por la literatura educativa (Darling, 2002) la intención de crear una red de rendición de cuentas se traduce en una demanda permanente de información de abajo hacia arriba que muy pocas veces implica una retroalimentación de los procesos educativos. Contribuye a conformar lo que Tyack y Cuban (2001) denominan la gramática de la escuela, con una poderosa dinámica de configuración de la propia identidad de los supervisores y de los mandos superiores de la administración, pues en la experiencia de estos se aprende sobre la marcha, aunque también de manera más explícita y racional, que los documentos administrativos son prioritarios frente a otras necesidades de las escuelas. En este sentido, comentan, existen referencias orales que circulan entre la supervisión y que indican como certidumbre de éxito, que para ser buen supervisor lo único que hace falta es entregar a tiempo la documentación y evitar los conflictos laborales.

Resulta significativo que al momento de valorar las posibilidades de sanción o de llamado de atención a los supervisores una de las fuentes se encuentre en la ausencia de entrega de documentos a tiempo o la presencia de conflictos que llegan a la autoridad superior.

En este horizonte los mandos superiores carecen de una visión institucional que arrope a la supervisión en la construcción de una imagen objetiva centrada en la presencia académica de la supervisión. Los supervisores en consecuencia viven una tensión entre un discurso que abona hacia la calidad de los resultados en las escuelas y las demandas institucionales centradas en la promoción de propuestas educativas y concursos que implican a su vez momentos de documentación e información de resultados.

Indudablemente que otra problemática de gestión institucional se hace presente en las demandas institucionales que no provienen necesariamente de la administración local, sino de la federal. Esto es, no existe un filtro que seleccione las demandas a partir de la revisión de las necesidades locales. Las demandas y tareas federales no son mediadas por las necesidades de la entidad, de alguna forma los supervisores son empleados de los proyectos federales. Detrás de esta situación encontramos límites al desarrollo de la descentralización como gran estrategia institucional iniciada en el siglo pasado pues al parecer no fue suficiente el decreto de descentralización sin la existencia a su vez de una cultura de la descentralización entre los mandos operativos de la administración educativa federal y local.

En este contexto, una supervisión profesional y capaz de tomar decisiones de acuerdo a las necesidades de las escuelas, queda eclipsada por una supervisión que responde únicamente a las necesidades de la administración como un transmisor y demandante a su vez de información.

4. La debilidad institucional de la supervisión

a) La capacidad de aplicar sanciones

Indudablemente que la administración configura prácticas en todos los niveles, no sólo a través de las prioridades institucionales sino también a partir de procesos asentados en la administración que tienden desacreditar a la misma supervisión. Uno de ellos la debilidad para sancionar ante la presencia de maestros con un historial laboral poco comprometido con la institución.

Particularmente en el caso de la secundaria se hicieron presentes las inquietudes sobre la pertinencia de sancionar maestros a través del levantamiento de actas en casos de incumplimiento laboral, pues los que habían ejercido esta atribución señalaron que los infractores fueron eximidos de sus responsabilidades, quedando en entredicho la capacidad de exigir el trabajo por parte de la supervisión. Un escenario de esta magnitud que no puede esconderse y que está presente lamentablemente en muchas de las instituciones del país, puede responder a múltiples factores, desde el desconocimiento de los procesos normativos, o la ausencia de apoyos jurídicos para la propia supervisión como también la existencia de un clientelismo que afecta el propio desempeño de la institución.

En este sentido la administración tiene que modernizarse en los procesos internos de gestión a nivel superior y establecer alianzas con los supervisores para detener las prácticas que medran a costa de la institución.

b) La distribución de maestros

Otro aspecto se hizo presente en el diálogo permanente con supervisores y fue la presencia de un dato que nos muestra un proceso institucional que también disminuye la credibilidad de la supervisión, el relacionado con la redistribución de maestros.

Los cambios de maestros como un derecho del trabajador provoca un efecto no esperado, el de ausencia temporal de los maestros sustitutos. La disponibilidad del recurso afecta al funcionamiento y a la credibilidad de la supervisión pues no depende de ellos la adjudicación del mismo en la escuela que lo requiera, sino de los trámites y gestión de la administración con el visto bueno de la organización sindical.

La tardanza de la adjudicación del mismo se convierte en un incentivo para la movilización de los padres de familia, que al parecer ya conocen la ruta que lleva a las áreas centrales de la administración saltándose la figura de la supervisión. Ante la presencia de grupos ciudadanos la administración se flexibiliza, resuelve los problemas de manera ágil y confirma por lo tanto la hipótesis de que los problemas se pueden resolver sin el supervisor.

Claro está que al final del proceso al supervisor se le llama la tención por no poner a raya a los padres de familia rompiendo uno de los criterios que hacen al buen supervisor, el de no controlar los connatos de disgusto en la comunidad.

5. Una supervisión sin recursos

La tendencia actual en las políticas educativas es mirar más a la supervisión como una fuerte instancia de apoyo a las escuelas y en Morelos no es la excepción. Sin embargo lograr este propósito es una tarea que requiere de la inversión en recursos para la supervisión, inversión de la que se carece en los tres niveles de básica. La supervisión depende de las escuelas, dicen las voces supervisoras y la dotación de recursos recae en la comunidad de alumnos, maestros y directores.

No sólo lo que refiere a los recursos para el mantenimiento de la supervisión sino también del espacio físico para instalar una oficina además de los muebles para archivos y mobiliario para la recepción de personal. En descargo de la administración hay supervisores que cuentan con las relaciones suficientes para asegurarse el respaldo de la comunidad de padres de familia y contar por ello con instalaciones y recursos suficientes. De hecho en sus comentarios la supervisión expone de su conocimiento y habilidad para allegarse recursos. Hay un orgullo incluso en estos comentarios, sin embargo el problema de la dotación de recursos va más allá de la capacidad de negociación del supervisor en turno, pues está en juego nuevamente el peso de la financiación que recae en la población, a pesar de que la educación básica en México se establece como gratuita.

Por otra parte habría que mirar hacia la presencia simbólica de la supervisión, a través de la lecturas sociales que pueden hacer directivos, maestros y padres de familia, particularmente aquella que pondría en duda la figura de autoridad pues al observar que el supervisor carece de los recursos para su funcionamiento, concluye que dentro de la jerarquía administrativa la importancia de la supervisión es realmente mínima. Un espacio para la atención con el mobiliario necesario es una muestra del respaldo mínimo de la administración hacia la supervisión escolar.

6. La gestión institucional. A manera de conclusión

La información precedente para nada puede leerse como un rosario de quejas proveniente de la supervisión. Primero porque asumiendo una disciplina institucional la supervisión mencionó estos elementos anteponiendo el respeto a la administración y a los mandos institucionales. Ven en estos datos áreas de oportunidad que deben ser atajadas a fin de tener señalas más claras hacia los supervisores y por medio de ellos a los directores y maestros de las escuelas. En todo caso los datos están mostrando escenarios poco problematizados pero que se distinguen al momento de analizar la problemática de supervisión, simplemente porqué contribuyen a mirar los dispositivos que los interpelan y configuran la función.

Mejorar en esta perspectiva a la supervisión, implica realizar ajustes en los procesos de gestión institucional, lo que implica la misma formación de los mandos superiores, reorientar sus preocupaciones y valores sobre las prioridades institucionales, establecer regulaciones normativas para la escuela, la supervisión y la misma administración central. Es lo que dirían González Aguilar (2006) y Del Castillo (2011) construir una nueva gobernabilidad a través del desarrollo de una nueva gestión pública, tarea que es una de las más valiosas hoy en día para alcanzar una educación de calidad.

Ciudad de México, a 20 de diciembre de 2016.

Bibliografía

Aguilar Villanueva Luis F. (2006). Gobernanza y gestión pública. México: Fondo de Cultura Económica.

Antúnez Serafín (1993). Claves para la organización de centros escolares. Barcelona: ICE – HORSORI Editorial.

Arnaut Alberto (2006). “La función de apoyo técnico-pedagógico: su relación con la supervisión y la formación continua”, en La asesoría a las escuelas. Reflexiones para la mejora educativa y la formación continua de los maestros. Alba Martínez Olivé, Coordinadora General. México: SEP-Subsecretaría de Educación Básica.

Darling Hammond, Linda (2002). Cap. 2 “Las limitaciones de la burocracia educativa”, en El derecho de aprender. México: SEP-Ariel Educación.

Del Castillo, Gloria y Alicia Azuma (2011). Gobernanza local y educación. La supervisión escolar. México: FLACSO.

Ezpeleta Justa y Alfredo Furlán (2000). La gestión pedagógica de la escuela. México: Correo de la UNESCO y Ediciones UNESCO.

Guerrero, Cuauhtémoc (2006). Orientaciones técnicas para el fortalecimiento de la acción académica de la supervisión. México: SEP

Tyack David y Larry Cuban (2002). En busca de la utopía, un siglo de reformas de las escuelas públicas. México: Fondo de Cultura Económica.

Nota

[1] El proyecto de Investigación es una iniciativa de académicos del Área 3 y 5 de la Unidad Ajusco de la UPN, en la que participamos Leticia Morales, Carmen Hernández y el autor de este reporte. En nuestra vinculación con los supervisores nos apoyamos en la mediación de Innovación y Asesoría Educativa A.C., a quien agradecemos su apoyo permanente al desarrollo de este proyecto.


* Licenciado en Sociología por la FCPyS de la UNAM y Maestro en Ciencias con Especialidad en Investigación Educativa, egresado del DIE. Profesor de Tiempo Completo de la UPN adscrito al Área 5 Teoría Pedagógica y Formación Docente, y al cuerpo académico TEBES. Este producto es resultado del proyecto “La asesoría de la supervisión en las escuelas preescolar y primaria: revisión de los alcances en la reconstrucción de un rol”, que coordina la Maestra Leticia Morales del Área 3: “Ciencias, Humanidades y Artes”.

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